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▲市場行銷對拓展市場重要的助力。(圖/達志/示意圖)

文/郭琛

工廠需要訂單來送走商場上的冬天,傳統上她們都願意投資於設計、製造來強化產品,以增加上門消費者的購買率,但對於要增加客戶/消費者的上門率需投資於市場行銷,就望而卻步、顧左右而言他了。殊不知:產品方面的強化可增加上門消費者的購買率;而市場行銷方面的努力可增加消費者的上門率(詢問率) 。市占率的是客戶上門率後的購買率結果,是兩者合身的結果。

例如想買車的消費者上門詢問Audi A4車子後,購買比率是10位消費者有6位;但想買車的消費者會上門Audi車行,詢問(Audi車子性能價格等等)的比率是10位中只有3位,如此之下Audi A4的市占率的期望值是30% (詢問率) x 60% (購買率) = 18%。

銷售產品的過程是取悅客戶的過程,這時主要是依賴產品的性價比,若要銷售結果更好,需要更多的客戶上門,並希望上門的客戶,基本上在找這類的產品。行銷的功能就是讓喜歡這類產品的客戶群看到你,並願意上門來詢問、提驗。

誰需要行銷

並不是每一個工廠都需要走行銷的路,若連基本設備的投資都是東借西湊的,就先把本職學能強化再強化,因為這是工廠被需要的核心競爭價值。工廠,如同品牌商、通路商,需明白自己在產品供應鏈上的存在價值,唯有隨時保持足夠的資源以維持與再生競爭力。千萬不要迷失自己,把有限的保命資源一次性、大量性投入任何非生存用途的領域,從生產領域到行銷、銷售領域。

也不是每個具備競爭力的工廠都想走行銷的路,但常在投資了設備、擴充了生產線,但折舊年限都還沒走一半,OEM/ODM的客戶就跟人跑掉了,怎麼辦?硬體設備膨脹像被OEM客戶搞大的肚子,若設計、製造能力都還在,是繼續等待希望客戶再回頭?還是自力救濟,尋找自己的第二春,以保住資產的剩餘價值? 決定的對錯有時是智慧,有時是機會,成功則是缺一不可。

如果工廠想進階為廠商,就得先明瞭行銷,不能跳過就想推銷。行銷並不是代表費用的擴張,而是種觀念的挑戰。其首要做法是依據產品長線的布局,去主導短線的攻防,行銷不是用金錢來買市場,而是謀定而後動,把有限的資源放在對的時機與地點,以落實品牌長期的攻擊線,如同PM規劃出對的功能與有競爭成本的產品,並確定有限的R/D資源是放在最有成功機會的產品上。

行銷的目的是為了下一級的銷售能夠成功,利潤能夠好,因為行銷可以做到將對的產品賣給對的消費群。再則,行銷使得產品辨識度高而凝聚了市場焦點,增加了詢問率,除了增加了購買率,同時提高了使用後的滿意度,跳過行銷的銷售就很難達到這些好結果。

廠商犯的錯誤是花所有資源在產品上面,就不知順著品牌的位階,依靠現有品牌的辨識度,再找出產品特點來包裝行銷,才可吸引屬於此類品牌位階與想買此類特點產品的客戶群上門了。

▲好的品牌定位,可以吸引通路商。(圖/達志/示意圖)

品牌行銷

品牌行銷就是將品牌長期定位在某一固定的位階上,目的是讓媒體、通路商到消費者,對品牌的辨識度、滿意度、到忠誠度達到三高,則日後產品的定價可最佳化、行銷可最有效、銷售可最省力。有了清晰的品牌定位,自然會吸引適合的通路商來合作。

品牌定位不是自我感覺良好的最佳化,品牌商需確實以自身長期競爭力為主的各項綜合結果來定位,當終極客戶對品牌的一系列產品之滿意度認知後,品牌定位才算成功,此時死忠的粉絲群自然形成。後續產品只要將品質(含售後服務)、功能與訂價,配合好品牌的定位,死忠的粉絲群自會堅挺到底,游離客戶會被帶動而不再遲疑,銷售就能事半功倍。

在品牌忠誠度形成中,為了有效區隔出相近的競爭者,凝聚這些忠誠度,投射到品牌的圖標(icon)與口號(slogan)裡,這就更能雕塑出品牌的辨識度。

行銷的拿捏

每一個產品,不管其功能、品質、價位的位階,都有其對應的消費群,行銷只是做好產品與消費者門當戶對的結果,其手段須檢視行銷的前一級-自家產品的相對優勢,看有無辨識度或獨特性?能否將產品中優勢部分強調出來,使對應的消費群觸動到?

當產品有特點時,就依產品特點做行銷重點,即是產品行銷 ( product marketing ) 來跨越品牌障礙呈現產品的辨識度,正確而大量地吸引想買此產品特點的客戶上門,若能使對的客戶上門來買,則會達到公司賺錢,客戶感謝的雙贏結果。

如果沒有產品特點就只能偏重銷售端,行銷重點在呼喚使用過且滿意度高的客戶(粉絲),若之前不曾留下品牌的印象,那廠商就是處於買方市場(白話文是任通路商宰割)。

當產品沒有(太大的)特點時,本身品牌效應又不高,即只能依賴通路行銷 ( channel marketing ) ,(當機立斷)依通路特質來行銷,以迎合通路的客戶需求為主。此時的行銷方式是集中於節約資源,只選擇區域性的、短期性的,與銷售有直接、立即掛鉤的通路商合作,明白是少賺還是賺的局面。

沒有行銷的銷售-不知如何行銷自己產品的特點、不願以行銷方式推廣產品的特點,則對的客戶不知上門購買。只好花力量在銷售上,以類似沿門托缽、大海撈魚方式敲門,這種亂槍打鳥或守株待兔的銷售方式,常會因賣給不對的客戶,造成誤會的開始,悲劇的結果 - 買過的客戶發誓不再上門,還逢朋友就訴苦。

行銷案例討論屏東小額借貸快速撥款

2016年6月虹光盛總找我吃飯,要我想一想如何在一個成熟的MFP(Multifunktional Printer, 多功能事務機)市場,面對強大競爭者的環視下,銷售虹光的MFP?

這是相當具有挑戰的工作,虹光如同許多成功的台灣廠商,多年來不走代工(OEM)的路,但仍是在ODM領域,她為二、三十名牌廠商像HP、Fujitsu、Xerox、Samsung、Brother、Kodak、... 設計(ODM)出許許多多傑出的DTP 與Dokument掃瞄器,但都掛著各廠商的品牌,而非Avision的品牌。因此即使虹光生產過上億台的掃瞄器,優良的設計與傑出的品質,使得營業額與利潤在長期都是掃瞄器業界的領頭羊,但在世界市場上沒有品牌知名度,換句話說是上億個滿意度高的消費者都不知道虹光的存在。

早在90年代, 台灣生產的Scanner在世界的佔有率是90+%,後來美日Scanner廠家紛紛以印表機整合Scanner成MFP,把台灣的掃瞄器的(中階)市場都搶下來了,甚至像Samsung 去OEM 美國Lexmark 的印表機,亦加入Printer與MFP市場,2005年後台灣各家掃瞄器廠商, 因無設計印表機的能力, 也就一一被迫退出掃瞄器的市場。

2015年虹光(Avision)終於設計出Laser Printer的Engin, 也解決專利的問題,投資了上千萬美金成功發展出來MFP,做出台灣第一台黑白的MFP。之後花了2年時間,卻碰了許多軟硬不同的釘子,就是沒有MFP品牌商願意以合理價錢向虹光下定單,才發現公司是站在一個十字路口中,往後何去何從,虹光面臨到永續經營是走品牌行銷或是代工製造?

▲虹光生產過上億台的掃瞄器,但消費者都不知道虹光的存在。(圖/翻攝自維基百科)

想走代工製造,面臨品牌商下的掃瞄器定單日漸消瘦,公司想重振昔日營業額與利潤的榮景,虹光必須嘗試自行銷售到市場,但...

●MFP市場上的競爭者都是世界著名的品牌商,而終極消費者絕大多數都不知道Avision這個品牌。



●MFP市場上的競爭者都有不同的通路商,甚至在各大市場都有他們自已的據點,而虹光沒有這些組織。

●MFP市場上的競爭者都有其相當的銷售規模,這意味在同樣的品質,功能下,因生產的經濟規模較小, 虹光的生產成本會比競爭者都高。

●最難的地方在MFP已是成熟的產品,所以各家的MFP 在功能上無差異,如何做出產品的辨識度,用在品牌行銷上呢?

所以即使在虹光的MFP有同競爭者一樣的品質、功能下,仍面臨沒有品牌知名度,沒有通路,產品無差異化,生產成本又比競爭者高,如何銷售虹光的MFP呢?



●在市場上沒有通路商,如何找到會買此產品的潛在客戶?

●在生產成本比競爭者高的情況下,如何維持在市場上價錢的競爭力?

●在同樣的品質、功能甚至同樣價錢下,如何吸引客戶上門購買知名度不高的品牌?

●在如此眾多的困難下,如何賣出且賺到錢?

●在如此眾多的困難,進行任何動作時,如何預先將風險減到最低?

傳統的正合作法 - 品牌行銷對虹光目前的狀況 : 財力、物力與企圖心都不適合或無法短期定位在固定的位階上,沒有辨識度高的品牌定位,新產品就無法被目標客戶群矚目。而成熟的市場是意味著已有競爭者會以薄利多銷的方式在銷售,低價位絕不是好的做法。我想了1個多月,幸運地標出中國市場的一特定客戶群,可以適合類似通路行銷 ( channel marketing )的方式,希望以奇兵致勝為主。況且虹光沒有強而有力的代理商,與常態編組的銷售體系,採用奇兵本是針對特定客戶群/時間的任務編組,這是銷售費用上風險是最低的,又避開虹光組織的弱點,卻帶有小投資大回報的特點。

雖然虹光至今還未想採用我在video建議 (,與),但這是一個非常好的行銷案例,希望有志走品牌行銷的廠商,能參考並及早思考自家未來經營的走向。最後對還在成功狀態的廠商,作一建議 :

永續經營

一旦廠商品牌定位成功後,工廠部分一定要分出去並各自獨立,以免產品與品牌定位不匹配時,品牌辨識度就模糊了,通路商與消費者就會不買單、媒體也會嘲笑; 品牌若等到自家產品匹配好,上市時機是可能錯過了,消費者的滿意度、忠誠度會逐漸下降的。

廠與商的功能與運作完全不同,廠、商都小的時候,在一起有彈性反應的好處; 當廠與商是不同大小或都大時,市場變化速度再快時,就成2人3腳齊跑步,不是慢就是跌。不管是廠是商,找到各自的核心競爭力,待在自己最熟悉的領域,領域過遠就分出去; 最適合的公司大小規模,規模過大就切出去,自然各自可發揮最大的競爭力,達到永續經營的地步。

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●作者郭琛,居住在德國,前德國台灣商會聯合會總會長,目前為第廿二屆歐洲台灣商會聯合總會監事長。以上言論不代表本報立場。88論壇歡迎網友參與,投稿請寄editor88@ettoday.net



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2017-02-0319:27

〔記者陳慰慈/新北報導〕立委葉宜津辦公室執行長陳昭彰與立委高志鵬前助理張志維等人,1月16日晚間在新北市三重區餐敘喝紅酒,散場後張男酒駕載送陳男回家,遭三重警分局厚德派出所員警盤查,在旁的陳男見狀先遞交名片給警方,而張男則拒絕出示證件,後欲搶回名片,2人與員警爆發拉扯,張男最後被帶回警局,陳男前往警局關切嗆聲「要找警政署、新北市警局、分局來跟我解釋說明」、「我一定要去檢討你們派出所」等語,引發耍官威質疑,新北地檢署今依妨害公務、公共危險等罪嫌將2人起訴。檢方痛批兩人身為立委辦公室執行長與前助理,卻未以身作則,知法守法,反酒駕、濫用身分權勢干預妨害警方職權行使,甚至試圖關說,且犯後始終未認罪,無悔意,建請法院從重量刑。起訴指出,1月16日晚間9時許,陳昭彰與張志維結束餐敘,由張男開車載陳男回家,行經新北市三重區力行路一段203號前,遭巡邏警員盤查,要求張男出示證件。陳男先上前遞上名片給員警,隨即先送一同前往餐敘的女兒回家,下樓後,見張男拒絕出示證件,並伸手欲取回員警手中的陳男名片,陳男也出手幫張男拉住員警,致使員警左手虎口抓傷、右手關節扭傷,員警因此依涉嫌依妨害公務將張男以現行犯逮捕,這時陳男跳出來阻止拉扯員警手臂,直到員警警告不得妨害逮捕,陳男才鬆手。陳男隨後到派出所關切,對場在員警嗆聲:「這口氣我吞不下去」、「要找警政署、新北市警局、分局來跟我解釋說明,我明天一定發文!」、「這不是酒駕不酒駕的問題」、「我一定要去檢討你們派出所」等語,過程全被在場電子媒體偷偷錄下,事件曝光後,葉宜津火速開除陳男。陳男到案後表示,遞名片是習慣,對於因一時衝動在警局嗆聲之事,感到後悔;對於拉扯員警之事,兩人承認但不認為此舉有妨害公務。但因執勤員警的密錄器清楚錄下現場過程,張男晚間9時許遭盤查,翌日1時50分才進行酒測,酒測值0.15毫克,檢方回溯其駕車上路時酒測值應為0.45毫克,因此依公共危險、妨害公務等罪將2人起訴。☆飲酒過量 有害健康 禁止酒駕☆

中國時報【廖珮妤╱台北報導】

台數科購買東森電視案沸沸揚揚,不斷被外界質疑有中資介入。國家通訊傳播委員會(NCC)昨舉辦「東森電視股權轉讓」公聽會,台數科數度強調絕無中資,資金來自台灣四大銀行團聯貸,提供足額擔保品,「透明且清楚」。

台數科表示,集團是來自於中部,台灣純本土的系統業者,並無在大陸有任何投資,購買東森電視資金來自於四大銀行聯貸,並提供足額擔保品,本案絕無中資。

對於購併東森案的111億來源,台數科表示將透過金融機構聯貸及自有資金等方式支應。對於房屋抵押借貸外界質疑是否槓桿操作比例過高,台數科表示聯貸金額僅占企業總價值266億元之50%,金額並無不合理,且將辦理現金增資30億增加自有資金比重。

與會的聯貸銀行代表中信銀副總楊雅麗澄清,台數科這次槓桿比例一開始在4倍左右,半年內增資完成,會更進一步降至3倍以下,比起業界槓桿比例大多在5至7倍,此案是過去幾年來有線電視產業大型聯貸案中,借貸比例最低的。

除中資外,外界對於台數科購買東森電視屬於「垂直整合」,是否有違「反媒體壟斷法」,輔大林維國教授認為以台數科在有線電視系統的市占率僅10%,購併東森後在頻道占比僅15%,應無媒體壟斷問題。

台師大教授陳炳宏表示,台數科購併東森電視後,「系統不大、頻道不多」;離媒體壟斷應有一段距離,但他呼籲為了避免爭議,NCC應盡速提出反媒體壟斷法。

中原大學教授陳志民分析,此交易案看起來,不管水平還是垂直整合,在結合後市場佔有率都不高;不過他提出NCC要關注垂直結合後,會不會進行策略性的封鎖或排除,會不會出現拒絕授權的狀況。

台北科技大學江雅綺教授認為,防止媒體壟斷最重要就是「引進新競爭者」,「垂直整合」未必等同於「垂直壟斷」,若阻止新競爭者缺錢急用免借貸進入市場,其實是在強化現有的壟斷的機制。

 

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